'Dit is geen snackbar'

Bijna twee jaar is hij er nu bestuursvoorzitter. De verwachtingen waren hooggespannen. Onder de oud-minister en topconsultant zou Akzo Nobel een metamorfose ondergaan. Die bleef tot dusver uit. Hans Wijers over Europa, de politiek en bedrijfsstrategie. 'Er bestaat een enorme naiviteit over hoe je daarmee omgaat.'

Ron Kosterman

Verschenen in Elsevier op 26 mart 2005

Hans Wijers staat soms voor een persoonlijk dilemma. Hij is Nederlander en Europeaan en tegelijkertijd bestuursvoorzitter van het wereldwijd opererende Akzo Nobel. 'Mijn roots liggen hier, ik woon hier, mijn kinderen groeien hier op. Ik wil dat het goed gaat in Nederland en Europa, dat ligt me echt na aan het hart. Maar zakelijk kan ik me daar moeilijk door laten leiden. Ik heb binnen de organisatie ook met Indiers en Brazilianen te maken. Die hebben hoge verwachtingen van Akzo Nobel, een bedrijf uit de Fortune Top 500. Ze willen dat wij in hun land groeien en investeren. Onze aandeelhouders vinden het best dat we in Nederland zitten, zolang dat rendement oplevert. Zo niet, dan moeten we ergens anders naartoe.'

De vraag was of grote ondernemingen nog een verantwoordelijkheid hebben bij de renovatie van de sukkelende Europese economie. Wijers, tussen 1994 en 1998 namens D66 minister van Economische Zaken in het eerste paarse kabinet, moet als geen ander weten dat het bedrijfsleven in zulke kwesties graag en makkelijk naar de overheid wijst.

'Bedrijven zijn er niet om Europa te besturen. Ze hebben niet de legitimiteit van gekozen politici. Wat bedrijven kunnen doen, en dat doe ik namens Akzo Nobel af en toe, is roepen als het slecht gaat. En bedrijven moeten zorgen dat hun mensen zich goed kunnen ontwikkelen, dat ze aan onderzoek en ontwikkeling doen, en dat ze de kansen grijpen die er zijn. Dat laatste zullen ze zeker doen, daar hoef je ze niet op aan te spreken. Als ze geld kunnen verdienen in Europa, dan zullen ze hier investeren. Dat is hun ultieme verantwoordelijkheid.'

Wijers (54) pakte na het ministerschap eerst zijn oude stiel van strategisch adviseur bij de Boston Consulting Group weer op. In de zomer van 2002 ging hij vervolgens voor Akzo Nobel werken. Hij zou er driekwart jaar warmlopen om in mei 2003 Kees van Lede als hoogste baas op te volgen. Tot teleurstelling van sommige analisten rust Akzo Nobel, dat in 2004 op een omzet van 12,7 miljard euro een winst van 856 miljoen maakte, bijna twee jaar later nog immer op drie divisies die weinig met elkaar van doen hebben: Pharma, Coatings (verven) en Chemie. Van de gewezen consultant werd verwacht dat hij het concern zou opsplitsen.

'Het is niet onlogisch om dat te denken als iemand met mijn profiel op zo'n functie wordt gezet, dus ik snap dat. Maar er bestaat soms een geweldige naiviteit over hoe je met de strategie van een bedrijf omgaat. Als je al wilt opsplitsen, dan moet je heel goed nadenken over de timing. Dit is geen snackbar die je even op een andere hoek neerzet. Bij dit soort beslissingen bestaat het risico dat je een heleboel waarde vernietigt. Ik ga geen namen noemen, maar er zijn recent bij een aantal bedrijven nogal macho-achtige beslissingen genomen, waarvan we de negatieve gevolgen hebben gezien.

'Strategie gaat niet alleen om grote stappen zetten. Strategie zit heel vaak diep in de bedrijven zelf. Betere condities creeren, verbeteringen aanbrengen, zaken net iets anders neerzetten, geografische accenten verleggen, hier en daar een manager vervangen. Zulke beslissingen zijn allemaal bij elkaar belangrijker dan die grote stappen.'

Tekentafel
'Als je achter een tekentafel gaat zitten om een nieuw concern te schetsen, dan is het hoogst onwaarschijnlijk dat je uitkomt bij een concern met de samenstelling van Akzo Nobel. Maar goed: dat is een leuke theoretische opmerking. Akzo Nobel is het product van een enorme serie fusies, overnames en desinvesteringen. Het is een conglomeraat. Ik sluit niet uit dat we, net zoals in het verleden, nog grote stappen zullen maken. Maar daar moet de tijd rijp voor zijn. Dat kan te maken hebben met je eigen financiele kracht of met de beschikbaarheid van andere partijen.'

Zijn start was niet makkelijk. De chemiedivisie had zwaar te lijden onder de economische malaise. Binnen Pharma waren de problemen groter dan verwacht. Het antidepressivum Remeron bijvoorbeeld, voorheen een kaskraker van jewelste, liep uit patent, kreeg te maken met harde concurrentie en verloor vooral in Amerika snel marktaandeel. Het concern slaagde er onvoldoende in nieuwe producten te lanceren die het omzetverlies zouden stuiten. Alleen de divisie Coatings draaide lekker. In verven is Akzo Nobel wereldmarktleider.

Wijers pakte de zaken grondig aan. Van de twintig businessunits bij zijn aantreden zijn er binnenkort veertien over. Van de 67.000 arbeidsplaatsen resteren er 62.000. Binnen Pharma werden de dochterbedrijven Organon, bekend van anticonceptiepillen als Marvelon en Mercilon, en Diosynth, producent van ingredienten voor geneesmiddelen, samengevoegd, wat tot betere samenwerking en aanzienlijke kostenbesparingen moet leiden. De chemiedivisie ging helemaal op de schop.

'Dat proces hebben we net afgesloten. Vorig jaar hebben we in de chemie voor 1 miljard euro omzet aan activiteiten verkocht. Dat was primair ingegeven door financiele argumenten. We zaten in een dwangbuis, moesten schulden aflossen om onze beoordeling door kredietbureaus te kunnen handhaven.

'Het probleem van dit concern was, en is het nog steeds een beetje, dat we verschillende activiteiten hebben waarvan er enkele structureel significant minder geld opleveren. Daar kun je met droge ogen eigenlijk niet in investeren; dat is niet aan de succesvolle onderdelen die willen groeien, en aandeelhouders uit te leggen. Daarom hebben we goed naar chemie gekeken. Dat heeft ertoe geleid dat we dit jaar nog eens voor 750 miljoen euro aan omzet verkopen. Die bedrijven zijn bij andere aandeelhouders in betere handen.

'Ik ken de verhalen, ja, dat onze chemiedivisie te weinig kritische massa overhoudt en dat we die dus maar beter helemaal kunnen afstoten. Dat zijn van die rare discussies. Als je met een vergrootglas kijkt naar de zogeheten chemiereuzen, dan zijn dat op zichzelf allemaal conglomeraten. Ze gebruiken heel verschillende grondstoffen bijvoorbeeld. En wat is dat, te klein? Onze chemiepoot boekt straks een omzet van 3 miljard euro. Daarmee staan we nog altijd in de top-10 van Europese chemiebedrijven. Alle activiteiten hebben sterke posities, zijn onderscheidend en leidend in hun markt.

'Je kunt alles wel verkopen. Kees van Lede zei het ooit heel mooi: 'You can focus yourself into insignificance.' Natuurlijk, we kunnen ons concentreren op Coatings. Maar dan zullen er ongetwijfeld weer mensen zijn die vinden dat we alleen decoratieve verven moeten maken en geen industriele lakken. Voor je het weet, ben je verdwenen.'

Mocht die indruk ontstaan: Wijers behoort niet tot de categorie nieuwe voorzitters die korte metten maken met het beleid van hun voorgangers. Hij voelt niet de geringste behoefte om zich af te zetten tegen Van Lede. Daar is ook geen reden toe, stelt hij. De voorganger heeft een goed track record.

'Maar een aantal zaken is echt aan het veranderen in dit bedrijf. Iedere voorzitter heeft sowieso zijn eigen stijl. Veel belangrijker nog: de wereld om ons heen verandert snel. Als je ziet waar de groei zit in de wereld, dan moet je enorm uitkijken dat je je niet blindstaart op Europa, omdat daar je wortels liggen.

'Een van de zaken die ik wil aanpakken, is ons personeelsbeleid. De samenstelling van de staf op ons hoofdkantoor in Arnhem moet veel internationaler. Je kunt een wereldwijd concern niet alleen met Nederlandse expats leiden. Nu is een kwart van de 130, 140 stafmedewerkers buitenlander, dat moet flink omhoog. We moeten mensen hebben die effectief kunnen zijn in Azie, Midden- en Oost-Europa, en Latijns-Amerika, de groeigebieden. Daar heb je andere nationaliteiten voor nodig, ja. Hoewel je moet oppassen dat je niet doorslaat. Het mag niet tegen mensen werken dat ze Nederlands zijn.'

Over personeelsbeleid gesproken: toen Wijers bij Akzo Nobel kwam, lag de gemiddelde leeftijd van de leden van de raad van bestuur achter in de 50. Als een dezer dagen Rudy van der Meer, de laatste oudgediende, met pensioen gaat, is Wijers met twee jaar ervaring bijna het langstzittende bestuurslid. Op Toon Wilderbeek na, die echter ook pas drie jaar op zijn post zit. De raad van bestuur bestaat vanaf dat moment ook definitief uit vier leden in plaats van vijf.

'Ik vind het niet raar als u zegt dat de raad van bestuur onervaren is. Alleen, het is onjuist. Ik heb weliswaar niet veel ervaring binnen dit bedrijf, maar mijn drie collega's des te meer. Zij lopen hier al heel lang rond. Idealiter heb je binnen een raad van bestuur een mooie spreiding in leeftijd. Er gaat eens iemand weg, dan komt er weer iemand bij, het beste is een geleidelijk proces. Het is waar: we hebben in korte tijd een heleboel kennis verloren. Aan de andere kant: er komt nu veel energie en ruimte voor nieuwe opvattingen binnen het concern.'

De raad van bestuur gaat anders opereren. Behalve financieel topman Rob Frohn krijgt ieder bestuurslid directe verantwoordelijkheid voor een divisie. Wijers gaat Coatings doen, de poot die op het oog het makkelijkst te runnen lijkt en onder meer door overnames hard moet groeien in vooral Azie.

'Strategie is bloed, zweet en tranen. Het kan niet zo zijn dat een strategie geisoleerd wordt bedacht in de bestuurskamer en daar blijft steken. Binnen de raad van bestuur moeten we weten wat er in de markten gebeurt. Als er een maand iets niet goed gaat, dienen er lampjes te gaan branden. Duurt dat een paar maanden, dan moet al een aantal mensen met het probleem bezig zijn.

'Of ik niet beter Pharma had kunnen doen? Kunnen doen, kunnen doen, dat is wat makkelijk gesteld. Je moet uitkijken waar je het over hebt. Toon Wilderbeek is daar goed voor geequipeerd, hij is ook de baas van Organon/Diosynth en zit veel dieper in die organisatie. Ik blijf nauw betrokken bij Pharma. Alle belangrijke beslissingen binnen het concern blijven natuurlijk ter sprake komen in de raad van bestuur.'

Collegiaal bestuur
'Als het straks op stemmen aankomt, hebben we in de raad van bestuur een probleem. We hebben hier het concept van collegiaal bestuur. Ik geloof helemaal niet in het model van de almachtige chief executive officer. Wie er straks bepaalt of de drie divisies evenveel aandacht krijgen? Ah, de Nederlandse obsessie voor verdelende rechtvaardigheid. Zo werkt het toch niet binnen een bedrijf. Het gaat erom waar de kansen van Akzo Nobel liggen. Iedereen in deze raad van bestuur heeft een stevig ego. Zou een deel van de activiteiten op basis van niet-zakelijke gronden meer aandacht krijgen, dan is er ruzie in de tent.'

Wijers was de minister die het had over politiek met de kleine p. Hij verafschuwde het om voor elk wissewasje naar de Tweede Kamer te moeten komen. Onlangs had hij het smalend over de cover your ass-economy. De Sarbanes-Oxley Act stelt uiterst gedetailleerde regels voor bedrijven die in Amerika een beursnotering hebben, waaronder Akzo Nobel, en ook daar heeft hij weinig mee op. Wellicht een broertje dood aan verantwoording afleggen?

'Dat is niet zo, maar laten we ons in godsnaam wel op de hoofdlijnen concentreren. Ik praat juist graag met onze aandeelhouders. Tweederde is Amerikaans, in september ben ik nog bij ze langs geweest. Die beleggers gaat het om waardeontwikkeling, ze vinden ons aandeel ondergewaardeerd en kijken vooral naar de lange termijn. Daar gaat het ook over als ik met ze praat. Ik heb ze om tijd gevraagd en die geven ze me.

'Iets anders is het met analisten. Die zijn erg vaak ongeduldig. Ze zijn slim, weten alles van het bedrijf, daar ben ik ook echt van onder de indruk, maar ze hebben soms irreele verwachtingen over hoe snel je een bedrijf kunt transformeren. Ze vinden dat ik het concern al een jaar geleden had moeten opsplitsen. Laat maar. Ik heb mijn eigen verantwoordelijkheid.

'Waar ik voor wil waarschuwen, is dat er proliferatie ontstaat van regelgeving, met Sarbanes-Oxley als meest draconische. Die jaagt het bedrijfsleven op enorme kosten. Er zitten goede elementen in, maar de regels worden zo gedetailleerd dat ik me afvraag waar dat goed voor is. Bovendien krijg je een schijnveiligheid. Het is vorm: heb ik dit gedaan, dat geregeld, je bent aan het afvinken en je creeert een heleboel bureaucratie. Dat kan tot een soort luiheid leiden bij het zoeken naar de echte risico's. Klinkt misschien soft, maar het gaat toch veel meer om de cultuur. Wordt de leiding aangesproken op fouten? Wat is het rapportagemechanisme? Is het een professionele club?'

De politiek. 'Ik zeg weleens tegen oud-collega's die nog in Den Haag zitten: "Wat we nu vragen van mensen die politieke verantwoordelijkheid nemen, is heel veel." Als je de agressie ziet, verschrikkelijk. Ik kon in mijn tijd gewoon over straat lopen en fietsen. Ik ben maar twee keer beschermd. Ik zeg niet dat ik het nu niet zou doen. Het is niet aan de orde. Ik zit bij Akzo Nobel en hoop dat nog lang te doen. Maar wat ik wel weet, is dat je enorm veel respect moet hebben voor de mensen die in deze periode in de politiek zitten.'