Moberg: 'Ik word niet door mijn ego gedreven'

woensdag 9 maart 2005 13:19

Ahold lag op apegapen toen de Zweed Anders Moberg aantrad. De cijfers klopten niet, mensen hadden een trauma, de schuldenlast was enorm. Nu de gedwongen verkoop van dochterbedrijven zo goed als klaar is, volgt de opbouw. Intussen woedt de prijzenoorlog in de supermarkten. 'Die zal niet eindigen, die gaat door.'

Soms blijkt Anders Moberg bikkelhard. Bijvoorbeeld als hij komt te spreken over de prijzenoorlog in de supermarkten, die binnen Ahold overigens geen prijzenoorlog mag heten, maar 'de herpositionering van Albert Heijn’ wordt genoemd. 'Het is geen oorlog, want een oorlog begint en eindigt. Dit zal niet eindigen, dit gaat door. Het gaat ons maar om één ding: onze klanten zo goed mogelijk bedienen. Dat betekent ook lage prijzen.’

En: 'Als u het toch een prijzenoorlog wilt noemen, dan zeg ik dat wij die niet zijn begonnen. Toen ik bij Ahold kwam, vertelde iedere Nederlander me: “Albert Heijn is te duur.” Er zat een groot gat tussen onze prijzen en die van de discounters. Wij hebben dat gat verkleind. Andere bedrijven probeerden vervolgens dat gat weer te vergroten. Hadden ze dat niet gedaan, dan was er niks aan de hand geweest.’

Dwingen
Het gesprek met Aholds Zweedse topman heeft plaats daags nadat de rechter koekfabrikant Peijnenburg in het gelijk stelde in een zaak die door Albert Heijn was aangespannen. Peijnenburg wilde de supermarkten niet langer ontbijtkoek in 600-gramsverpakking leveren, omdat die naar de zin van de fabrikant tegen een te lage prijs werd verkocht. Albert Heijn trachtte via de rechter levering af te dwingen en gaat, nu dat niet lukte, in beroep bij de Nederlandse Mededingingsautoriteit.

'Verbazingwekkend. In naam van alle consumenten vraag ik me af hoe een rechter zo’n beslissing kan nemen. Dit is een principiële kwestie. Volgens de regels die ik ken, mag een leverancier niet zeggen: “Als jullie ons product niet voor een bepaalde prijs verkopen, leveren we niet.”

'Het probleem van Peijnenburg is dat hun kosten te hoog zijn. Wij laten een vergelijkbaar product van ons huismerk maken dat we tegen een lagere prijs in de winkel verkopen en waarop we toch geld verdienen. Peijnenburg heeft als A-merk hoge marketingkosten, maar veel klanten zien de waarde van A-merken helemaal niet en willen er ook niet voor betalen. Nee, ik ben niet bang dat Unilever en Procter & Gamble het voorbeeld van Peijnenburg zullen volgen. Doen ze dat toch, dan gaan we met ze praten. Komen we er dan nog niet uit, dan zetten we meer producten van ons huismerk in de winkels. Zo simpel is dat.’

In mei 2003, drie maanden nadat het boekhoudschandaal losbarstte, kwam Anders Moberg (54) naar Ahold. Moberg werkte zijn hele loopbaan in het winkelbedrijf, de retail. Dertig jaar bij Ikea, drie jaar bij de Amerikaanse doe-het-zelfketen Home Depot.

'In die tijd volgde ik nauwgezet wat er in de retail gebeurde. Ik las over Ahold. Hoe het bedrijf groeide en zich ontwikkelde. Met bewondering én met verwondering. Ahold voerde met grote internationale overnames een unieke strategie voor een winkelbedrijf, compleet anders ook dan ik bij Ikea en Home Depot gewend was. Ahold was een interessante case.’

Het bedrijf lag bij zijn komst op apegapen. Topman Cees van der Hoeven en financieel directeur Michiel Meurs waren vertrokken, de cijfers klopten niet, de schuldenlast was enorm, de banken hadden de macht naar zich toegetrokken. Moberg moest een bedrijf redden door het te laten krimpen. Tot dan had hij ondernemingen geleid die met een sterke financiële basis beheerst expandeerden.

Schuldenlast
'Natuurlijk heb ik me afgevraagd of ik wel de geschikte man was. Ik heb daar een tijd over moeten nadenken. Ik begreep dat Ahold me wilde hebben om mijn kennis, gezond verstand en gutfeeling. Ik dacht: mogelijk kan ik dit. Het gaat er toch om hoe je met mensen communiceert, hoe je ze motiveert. Een bedrijf leiden is geen one-man-show. Niet bij een groeiende onderneming, en niet bij een krimpende. Ik heb een simpele regel: verzamel de allerbeste mensen om je heen. Dat is een garantie voor succes. Ik word niet door mijn ego gedreven.’

Nog voor zijn benoeming ontmoette hij Van der Hoeven. Moberg was in Amsterdam om kennis te maken met Ahold-commissaris Karel Vuursteen.

'Het was op het kantoor van Karel. Na mij had hij een afspraak met Van der Hoeven. Die zat te wachten. Nee, ik weet eerlijk niet of Karel het zo had gepland. Karel vroeg me: “Wil je hem ontmoeten?” Dat wilde ik wel. Ik heb Van der Hoeven een uur lang allerlei vragen kunnen stellen. Hij was, in die discussie althans, open en ondersteunend. Af en toe, als ik te dichtbij kwam met vragen, reageerde hij afhoudend. Welke vragen? Ach, dat weet ik niet meer. Het was in elk geval goed om hem te spreken.

'Het verleden is het verleden, ik kan er een boek over schrijven, maar dat zal ik niet doen. Ahold was zeer succesvol in de jaren negentig, toen kregen we in februari 2003 Black Monday en was het over. Aandeelhouders en anderen richten zich op het verleden, dat doe ik niet. Ik heb de taak op me genomen een probleem op te lossen, om Ahold bij elkaar te rapen en te herstellen. Daar ligt mijn focus.

'Er was hier in het begin niet veel waarvan ik op aan kon. Alles bewoog, de cijfers waren onzeker, we wisten niet wanneer we de boeken konden sluiten, hoe groot de fraude was bij U.S. Foodservice. Ik kon alleen maar zeggen: “Ik stap er in en doe mijn best.” Je moet voorbereid zijn op meer verrassingen. Iedereen die er was – de commissarissen, Dudley Eustace die tijdelijk financieel topman was – heeft geprobeerd informatie te vinden en alles te geven wat er was. Maar zij zaten zelf ook niet al te lang en diep in de business van Ahold.

'Je zou kunnen zeggen dat Van der Hoeven de lijm binnen het bedrijf was. Met zijn vertrek was die lijm verdwenen. Er was een hoop stilte binnen Ahold. Er waren geen verbindingen, geen processen, geen systemen. Bedrijven opereerden volstrekt los van elkaar. Het verbaasde me dat een groot concern zo had kunnen functioneren. Maar ik zag daardoor wel meteen hoe het anders kon.

'Ik heb geen moment getwijfeld dat het niet zou lukken. Natuurlijk, het was chaotisch, de mensen hadden een trauma, ze waren onzeker. Overal liepen hier bankiers, juristen en consultants rond. Ik wist niet wie er voor Ahold werkte en wie niet. Ik dacht: tjonge, wat werken hier veel mensen. Mijn inzet was stevig; het bedrijf moest onder controle komen. Ik ben gaan praten, alleen maar praten. Wat zijn de issues, wat moeten we doen om Ahold weer bestuurbaar te maken?

'We moesten tegelijk met de banken in de slag. Dat was lastig. Banken maakt het niet zoveel uit, die springen er altijd wel uit. Als een bedrijf het goed doet, maar ook als een bedrijf het slecht doet. Ook de redding van een onderneming is een business opportunity voor banken. Ik moet zeggen dat een aantal banken verantwoordelijk optrad. Meer dan enkele andere banken. Ik heb de eerste groep dan ook hartelijk bedankt voor hun opstelling.

'Ik had geen echte mentor, maar Dudley Eustace was wel een grote steun voor me. He is a great guy. Op de donkerste momenten, en die waren er voldoende, kwamen we bij elkaar en slaagden we erin lol te hebben en te lachen. Dat was erg belangrijk.’

Uitverkoop
De eerste twee jaar van Anders Moberg stonden vooral in het teken van kostenbesparingen en een uitverkoop. Ahold moest om de schuldenlast terug te brengen dochtermaatschappijen afstoten. Dat gebeurde in Azië, Europa, de Verenigde Staten en Zuid-Amerika. Geen makkelijke klus, zo lijkt het, want potentiële kopers wisten van Aholds problemen en de banken zetten druk. Niettemin is Aholds doelstelling om eind 2005 met die verkopen 2,5 miljard euro te hebben opgehaald, nu al bijna gerealiseerd.

'We hadden bankkredieten en later konden we nieuwe aandelen uitgeven, dus we hadden wel enige lucht. Maar het is waar: we zaten niet altijd in een sterke positie. We hebben steeds geprobeerd concurrentie tussen kopers te creëren. Zeker bij onze laatste verkopen, de supermarkten in Spanje en BI-LO en Bruno’s in Amerika, zijn we erin geslaagd dat op een professionele manier te doen.’

Drie weken terug kon Ahold twee kredietfaciliteiten uit december 2003 van samen bijna 1,5 miljard euro groot opzeggen. Het bedrijf hoeft er door de toegenomen financiële kracht, onder meer het gevolg van de opbrengsten van verkochte dochters, geen gebruik van te maken. Een mijlpaal, volgens Moberg.

'Sommige mensen hier twijfelden nog of het bedrijf het zou redden. Iedereen wilde sowieso revanche. Er is hier sinds mijn komst extreem hard gewerkt om het bedrijf er bovenop te krijgen. Op het hoofdkantoor, bij de werkmaatschappijen. Vergeet niet dat we naast alle kwesties uit het verleden elke dag bedrijven te runnen hadden. Toen we die kredietfaciliteiten konden opzeggen, ben ik rondgegaan door het bedrijf en heb ik geroepen: “Ik voel me een vrij man.”’

Zijn volgende prioriteiten liggen bij de zaken waar het in zijn ogen onder Van der Hoeven aan ontbrak: samenhang binnen het concern creëren, de concurrentiekracht van Ahold-bedrijven versterken en de juiste cultuur binnen de onderneming smeden.

'We pakken de operationele gang van zaken aan. Processen stroomlijnen, de it-systemen onder de loep nemen, beter inkopen, de logistiek vereenvoudigen. We moeten gewoon veel efficiënter worden in wat we doen. Het fundament moet goed zijn.

'Alle oude bedrijven hebben een culturele erfenis. Dat zijn vaste waarden die moeilijk zijn te veranderen. Met wat papieren rondsturen red je het niet. Mensen moet erin geloven, ze moeten die waarden elke dag beleven en toepassen. Ik hoop dat Ahold daardoor minder bureaucratisch wordt, dat medewerkers meer initiatief nemen, zodat we uiteindelijk onze klanten beter bedienen.

'Het is hier nog steeds te stil, ja. Ik had begrepen dat Nederlanders zo outspoken waren. Ik zag en zie bij Ahold behoorlijk hiërarchisch gedrag. Ik provoceer mensen. Ze moeten zich niet alleen tegen mij uitspreken, ze moeten dat tegen iedereen in de organisatie doen. Ik ben voor een directe dialoog.’

Lange termijn
Bij zijn benoeming werd hij omschreven als informeel en een compromiszoeker. 'Ik geloof wel dat ik in de omgang met mensen informeel ben, maar volgens mij ben ik geen compromiszoeker. Ik gebruik alle bronnen, ik sta open voor discussie, maar dan moet er een beslissing vallen. En die neem ik behoorlijk ferm.

'Ik heb een heleboel meningen, ik probeer mijn ideeën continu te verkopen. Alleen, ik hoef niet altijd gelijk te hebben. Dat is onbelangrijk. Ik stel wel vragen, zodat mensen gaan nadenken. De volgende keer komen ze bij me en zeggen ze: “Ik heb nagedacht over wat je zei, hier heb je de uitleg.” Dat is mijn stijl, dat is good fun.

'Natuurlijk heb ik een ego. Maar ik hoef niet bekend te staan als de redder van Ahold. Ik ben de persoon die aan het hoofd staat van de operatie. De redding is niet vanwege mij, maar vanwege de inspanningen van al die mensen. Ik breng ze bij elkaar en stuur ze de goede kant op. Ik delegeer, wil dat mensen beslissingen nemen, en niet dat ze die aan mij overlaten.’

Over dik twee jaar moeten de aandeelhouders van Ahold over zijn herbenoeming besluiten. Vraag is wat Moberg dan te bieden heeft. Het concern is na alle verkopen voornamelijk actief in Nederland, het noordoosten van Amerika en Scandinavië – zogenoemde volwassen markten waar ogenschijnlijk weinig groei te halen valt.

'Hoeveel groei wilt u hebben? Zeker op de Amerikaanse markt is er volop potentie. Ahold zit ook in Centraal-Europa – Polen, Tsjechië en Slowakije –, waar we eveneens behoorlijke mogelijkheden hebben. Via onze Zweedse dochter ICA zitten we in de Baltische Staten – ook dat kan groeien. Zelfstandig, maar wellicht ook via wat kleinere overnames. Ahold is op dat vlak recent niet actief geweest, maar het moment om rond te kijken komt eraan. We zullen bouwen op wat we al in die markten hebben. Het bedrijf mag niet weer uit balans raken.

'Ik wil het bedrijf niet per kwartaal leiden, zoals in het verleden gebeurde. Mijn ogen zijn op de lange termijn gericht. Ahold moet meer concurrerend worden. Het belangrijkste zijn de prestaties in de winkels. Als we goed voor onze klanten zorgen, dan komt die beurskoers vanzelf. Ahold hoeft van mij niet het grootste bedrijf te worden, maar wel een van de beste. Dat is de mentaliteit van Ikea: zorg dat de basis goed is, werk volgens systemen, dan groei je en versterk je de financiële basis. Het is voorspelbaar en beheersbaar.

'Als aandeelhouders me straks niet meer willen, ben ik weg. Dan ga ik weer golfen. Daar heb ik geen probleem mee. Als ik me goed voel, gezond ben, de energie heb en het bedrijf kan dienen, wil ik doorgaan. Elke vijf jaar maak ik voor mezelf serieus de balans op. Wat deed ik goed, wat niet, hoe kan ik verbeteren? Ik had de rest van mijn loopbaan bij Ikea kunnen blijven, maar ik wilde meer. Ik heb er geen moment spijt van gehad.

'Negatief is wel dat ik weinig tijd over heb voor mijn privéleven. Je leeft met en voor het bedrijf, dat is althans wat mijn vrouw zegt. Maar ik voel me prettig in Amsterdam. Ik ben niet vaak thuis, maar als ik er ben, dan wil ik ook echt thuis zijn. Dat is een goed teken.’

Door Ron Kosterman

Eerder gepubliceerd in Elsevier,