Esther Raats-Coster: 'Ik ben er nou toch, dus maak ik er maar een feestje van’

woensdag 5 juli 2006 14:41

Zakenvrouw van het Jaar 2006 Esther Raats-Coster houdt van groot, groter, grootst. Haar man draagt vooral de zorg voor hun drie kinderen. Ze heeft nu eenmaal meer ambitie dan hij. Raats-Coster wil de wereld veroveren met haar bedrijf Bandridge Europe. 'Vrouwen zoeken vaak een excuus om thuis te blijven zitten.'

Als directeur van Bandridge Europe, leverancier van kabels voor consumentenelektronica, had Esther Raats-Coster (36) grootse plannen. Maar de eigenaren stonden op de rem. Toen ze de onderhandelingen met de heren te lang vond duren, besloot ze in 2003 de hele zaak op te kopen: vier bedrijven in drie landen. Drie jaar later won Raats-Coster de Prix Veuve Clicquot, de prijs voor de Zakenvrouw van het Jaar.

'Het praat heel anders als Zakenvrouw van het Jaar. Als ondernemer ben je weleens eenzaam. Nadat ik de prijs in maart won, heb ik zo veel interessante mensen gesproken. Het ondernemen krijgt met nieuwe impulsen van buitenaf een andere dimensie. Ik kan mijn ideeën toetsen aan gelijkgestemden buiten mijn omgeving, wetenschappers van de Technische Universiteit Delft bijvoorbeeld. Dan is het alsof er puzzelstukjes in mijn hoofd in elkaar vallen.

De prijs geniet veel aanzien en geeft mij en mijn bedrijf daardoor ingangen in andere werelddelen. Het champagnemerk Veuve Clicquot kiest Zakenvrouwen van het Jaar in zestien landen. Een merk met zo’n lange staat van dienst verbindt zijn naam niet zomaar aan een onderneemster. Dat merk je.

Ik houd van groot, groter, grootst. In 2010 wil ik dat onze omzet is verdubbeld naar ruim 60 miljoen euro. We verkopen onze producten in 45 landen, dat moet naar 100. We bouwen nu een fabriek op Sri Lanka. Ik wil op elk continent aanwezig zijn.

Waarom ik dat wil? Wat een rare vraag. Je moet toch altijd in beweging blijven? Meer van hetzelfde is toch niet interessant? Mijn motto is: ik ben er nou toch, dus maak ik er maar een feestje van. Ik vind het een plicht tegenover klanten, medewerkers en leveranciers om ons bedrijf voortdurend te ontwikkelen. Onze producten zijn geweldig en die moeten de hele wereld door. Ik ben een soort missionaris.

Ik ga nu bijvoorbeeld een denktank opzetten binnen mijn bedrijf Bandridge. Die doet niks anders dan in de toekomst kijken. Wij maken kabels en aansluitmaterialen voor consumentenelektronica. Een groot deel van ons assortiment verbindt die elektronica al draadloos, maar waar gaat het heen? Een compleet nieuw team denkt daarover na. Voor een bescheiden bedrijf als het mijne, met 110 werknemers, is zo’n investering in innovatie best bijzonder.

Mediamagnaat John de Mol vind ik geweldig. Hoe hij Endemol heeft neergezet, fantastisch. Elke keer als mensen denken: nu is het wel genoeg, komt hij met iets nieuws uit de kast. Dat herken ik, dat voortdurende ondernemen. Dat gaat dus niet om geld, want als het om geld ging, dan was hij al lang gestopt. Ik doe het ook niet voor het geld, maar voor de kick.

Mijn kracht is ondernemen, vernieuwen, de snelheid erin houden; dagelijks leidinggeven kunnen anderen beter. Dat heb ik geleerd sinds ik Bandridge in 2003 opkocht. Ik was al directeur van het bedrijf en ik bemoeide me met alles. Ik had drie directietaken, was achter de schermen het bedrijf aan het kopen, ik wilde te veel dingen op mijn eigen bord houden. Ik ben toen tegen een muur aangelopen. Dit moet anders, dacht ik. Het is niet goed voor mij, en niet goed voor het bedrijf.

Ik heb toen nieuwe mensen om me heen verzameld. Directieleden met andere kwaliteiten dan ikzelf had. Ik zet het circus in beweging. De andere drie directieleden hebben meer geduld. Er is nu meer structuur op de werkvloer. Er is rust.

Ik ben in het bedrijf van mijn vader opgeklommen. Van verkoopassistent tot directeur. Ik heb altijd tegen mijn vader gezegd: “Als je ontevreden bent, als je vindt dat ik mijn doelstellingen niet haal, geen probleem, dan kieper je mij eruit.” Of het mijn carrière heeft geholpen, weet ik niet. Het lijkt voor buitenstaanders de makkelijkste weg, maar dat was het niet. Ik heb een interne strijd moeten voeren waar de honden geen brood van lusten. Voor een buitenstaander had dat niet gegolden, denk ik. Mensen vonden het helemaal niet fijn dat de dochter van de baas in de zaak kwam. Ze vonden me vervelend. Ach, ergens anders had ik het ook gekund. Die ambitie moest er toch uit komen. Linksom of rechtsom.

Ik maakte mijn vaders bedrijf Micro-Mel, het Nederlandse verkoopkantoor van Bandridge, marktleider. Ik gaf het bedrijf smoel. Micro-Mel was de eerste leverancier die elektronicawinkeliers duidelijk maakte wat ze per vierkante meter winkelruimte aan onze kabels en aansluitproducten verdienden. Retailers blijken dus meer te verdienen aan 1 vierkante meter accessoires dan aan 1 vierkante meter televisies. Dat was voor de markt een eye-opener. De elektronicabranche zegt heel vooruitstrevend te zijn, maar was lang behoorlijk conservatief. Elke stap die je zette, was vernieuwend en verfrissend. Zo ontdekken winkelketens nu dat lifestyle ook belangrijk is bij het verkopen van consumentenelektronica. Sommige Bandridge-producten leveren wij in verpakkingen die zijn ontworpen door Kunst & Vliegwerk, een atelier voor lichamelijk en verstandelijk gehandicapten. We hebben er een prijs mee gewonnen voor het meest innovatieve product.

Ik denk niet dat het me veel had uitgemaakt wat mijn vaders bedrijf verkocht. Het gaat me om het verkoopconcept, niet zozeer om het product zelf. Hoe kan ik ervoor zorgen dat onze accessoires, op het oog stoffige, saaie producten, bij wijze van spreken zelf de winkel uitlopen. Daar ben ik voortdurend mee bezig.

Mijn vader regelde de inkoop van zijn producten in het Verre Oosten samen met drie andere bedrijven in Zwitserland, België en Engeland. Die inkooporganisatie heette Bandridge. De heren eigenaren van Bandridge zagen dat ik het in Nederland leuk deed. Dat wilden ze ook in Europa. Ze vroegen me in 2003 directeur te worden van Bandridge Europe.

Als ik met die heren, vijftigers, onder wie mijn vader, om de tafel zat, constateerde ik al snel dat ik elk gesprek te lang en te vervelend vond. Ik kreeg de heren niet waar ik heen wilde. Bandridge moest veel klantgerichter worden, vond ik. Niet meer louter de logistieke processen optimaliseren, maar ons echt inleven in de klant. Dat vonden ze een brug te ver. Ik wilde uitbreiden naar het Midden-Oosten en Oost-Europa, maar zij vonden het aantal landen waar ze toen hun spullen verkochten genoeg.

Ik had geen zin in trammelant. De weg die ik wilde inslaan, was de juiste, daarvan was ik overtuigd. De enige oplossing die ik zag, was het bedrijf opkopen. Ik moest zorgen dat ik niet meer afhankelijk was van deze mannen. Ik heb de stoute schoenen aangetrokken en gevraagd of de heren bereid waren hun aandelen te verkopen. Het antwoord was “ja”.

Bijna een jaar heb ik vervolgens in een dubbele wereld geleefd. Aan de ene kant was ik bezig het bedrijf te kopen, aan de andere kant moest ik het ook runnen. Bijna niemand binnen Bandridge kende mijn plannen. Dat heb ik bewust zo gelaten, want je weet nooit of het lukt. Er zijn zo veel hobbels. Ik wilde onnodige onrust voorkomen.

Twijfels over of ik het wel moest doen, heb ik nooit gehad. Toen ik eenmaal bezig was, heb ik wel vaak gedacht: oeps, wat nu? Het was een voortdurende knokpartij. Knokken om accountants mee te krijgen, knokken om juristen mee te krijgen, knokken om banken mee te krijgen. Ik heb de Hogere Hotelschool gedaan. Daar leer je in oplossingen denken, niet in problemen. Alles over bankfinancieringen en fiscale regimes heb ik gaandeweg het overnameproces geleerd.

Wat het extra gecompliceerd maakte, was dat de bedrijven in verschillende landen zaten. Het Zwitserse bedrijf viel bovendien ook nog eens buiten de Europese Unie. Daardoor waren er allerlei verschillende fiscale overeenkomsten, bankovereenkomsten, noem maar op. Van tevoren had ik daar niet goed bij stilgestaan.

Wat ik heb gedaan, is achteraf best bijzonder. Toen na het boekenonderzoek bij de bedrijven en de onderhandelingen met de aandeelhouders de prijs was bepaald, heb ik samen met de accountant drie scenario’s voor de gang van zaken bij Bandridge doorgerekend: slecht, gewoon en goed. Vervolgens hielden we bij vier banken een presentatie. Wat ik wilde, hoe ik het wilde, waarom ik het wilde. Ze hebben alle vier een financieringsvoorstel gedaan. Ik kon kiezen.

Hoeveel ik heb betaald, is niet relevant. Het is als het kopen van een huis. Als je verkoopt, heb je het gevoel dat je te weinig krijgt. Als je koopt, heb je het gevoel dat je te veel betaalt.

Toen het uiteindelijk allemaal voorbij was, ontdekte ik dat twee sleutelfiguren in het bedrijf, mensen op wiens steun ik echt had gerekend, niet in staat waren te veranderen, niet mee konden in mijn nieuwe aanpak. Toen een van de twee ook nog eens een eigen bedrijf bleek te hebben opgezet zonder dat ik het wist, ging even het licht uit. Het was een enorme tegenvaller. Niet tof.

Het heeft me even gekost om daaroverheen te komen. Ik heb het de tijd gegeven en tegelijkertijd doorgeknokt. Ik heb ervan geleerd. De normen en waarden die ik hanteer, zijn niet voor iedereen gelijk. Wie ben ik om te denken dat normen en waarden voor iedereen gelijk zijn? Het heeft me onafhankelijker gemaakt. Zakelijke relaties hoeven niet bijna vriendschappelijk te zijn, weet ik nu.

Ik vind dat veel te weinig vrouwen belangrijke posities bekleden in Nederland. Fulltime werkende moeders zijn nog steeds taboe. Aan mij vragen mensen vaak of ik de kinderen niet mis. Kinderopvang speelt zeker een rol. Dat kan flexibeler en beter worden geregeld. Maar ik vind het raar dat we als vrouwen zitten te wachten totdat de overheid wat doet.

Ik heb drie kinderen. Door deze prijs heb ik de kans een rolmodel te zijn. Het kan: carrière maken en moeder zijn. Daarom besteed ik ook zo veel tijd aan Zakenvrouw van het Jaar zijn. Ik ben twee dagen per week bezig met lezingen en interviews geven en netwerkbijeenkomsten bezoeken. Als je zo’n titel in de wacht sleept, moet je er serieus mee omgaan. Die dagen compenseer ik ’s avonds en in het weekeinde, want het bedrijf moet blijven draaien. Daar gaat het om.

Ik zeg niet dat de combinatie werken en zorgen makkelijk is, maar het kan wel. Woensdag is mijn vaste “vrije” dag. De minst georganiseerde dag van de week. Dan sta ik naast het hockeyveld op mijn Blackberry mijn e-mail te lezen. Het zou veel beter zijn als ik die dag niet bereikbaar ben. Maar ik ben toch een beetje een control freak. Ik vind het fijn om op de hoogte te blijven. Zeker dit jaar heb ik elk uur nodig.

Mijn man en ik willen niet dat onze kinderen door derden worden opgevoed. Onze moeders werkten ook toen wij klein waren. Dat was toen erg bijzonder en daardoor waren wij buitenstaanders. Dat gevoel willen wij niet aan de kinderen meegeven. Ik moet er niet aan denken de kinderen van acht uur ’s ochtends tot vijf uur ’s middags op school te laten zitten.

Toen we kinderen kregen, zijn Willem en ik naast elkaar gaan zitten met de vraag: wie kan het snelst carrière maken? Wie heeft de meeste ambitie? Dat bleek ik te zijn. Willem is toen drie dagen gaan werken. Als het andersom was geweest, had ik hier nu niet gezeten. Dan was ik minder gaan werken.

Vrouwen klagen over glazen plafonds, maar als je duidelijk bent over wat je wilt, zijn die er niet. Vrouwen hebben moeite om ruimte voor zichzelf te claimen.

Ik hoor vrouwen veel te vaak zeggen: “Mijn man kan echt niet minder werken want hij heeft zo’n belangrijke functie.” Ik denk dan: is dit een verkapt excuus om thuis te blijven? Als dat zo is, blijf lekker thuis. Ik ben niet van de feministen. Ik vind dat iedere moeder moet doen waar ze zich goed bij voelt.

Maar als vrouwen werkelijk geloven dat hun partner zo’n belangrijke baan heeft, dan wil ik weleens horen waar die ambitie is gebleven. Hoe kan het dat een man per definitie een betere baan zou hebben dan jij?

Kader bij artikel:

WINNARESSEN PRIX VEUVE CLICQUOT
Zakenvrouw van het Jaar bestaat 25 jaar

Champagnemerk Veuve Clicquot reikt sinds 1981 in Nederland de Prix Veuve Clicquot uit, de prijs voor de Zakenvrouw van het Jaar. Winnaressen worden genomineerd door drie afzonderlijke organisaties. Die organisaties blijven geheim. Een jury doet vervolgens uitgebreid onderzoek naar de bedrijven en de kandidaten. Dit jaar bestond de jury uit Annemarie Jorritsma, burgemeester van Almere; Yvonne van Rooij, bestuursvoorzitter van de Universiteit Utrecht; Yvonne Swaans, Zakenvrouw van het Jaar 2005; Bernard Wientjes, voorzitter werkgeverslobby VNO-NCW; Loek Hermans, voorzitter MKB Nederland. CDA-premier Jan Peter Balkenende reikte de prijs uit.

Jaar Zakenvrouw Bedrijf

• 2006 Esther Raats-Coster, Bandridge Europe, leverancier van accessoires voor audio en video
• 2005 Yvonne Swaans, Direct Wonen, verhuurmakelaar
• 2004 Mariëtte Barnhoorn, Luba Groep, uitzendbureau
• 2003 Jeanette van den Ingh, Glasgroep Spliet & de Waal, glasleverancier
• 2002 Ilja van Haaren, Koninklijke Porceleyne Fles, producent porselein
• 2001 Scarlett Kwekkeboom , Istimewa Elektro, elektrotechniek
• 2000 Anne-Marie Rakhorst , Search Laboratorium, ingenieursbureau en opleidingsinstituut
• 1999 Lia van den Berg-Horst, Van den Berg en Partners, werving- en selectiebureau secretaresses
• 1998 Marike van Lier Lels, Van Gend & Loos, transportbedrijf
• 1997 Yolanda Eijgenstein, ARA/BDDP Groep, reclamebureau
• 1996 Geen uitreiking
• 1995 Michèle Vreeswijk, ADT Security Services, aanbieder elektronische beveiligingssystemen
• 1994 Jet Creemers, PLANPraktijk, schuldbemiddeling
• 1993 Irene Schreuder-Tjoa, Schreuder Research, cosmeticaproducent
• 1992 Elsa Magdalena Denneboom-Frank, Machinefabriek BOA
• 1991 Aleid Rensen-Oosting , Foundation Noorder Dierenpark
• 1990 Marjoleen Vreekamp- Dalhuisen, olie- en autohandel Van den Berg
• 1989 Carry Geerts-Veen, Promech Sorting Systems, sorteersystemen supermarkten
• 1988 Bertha Verhoeven-Van Lierop, Hovuma Magazijn-stellingen
• 1987 Annick van de Geest-Vogelaar, Vrij Uit, autoreisbureau
• 1986 Gerda Voorbij, De Voorbij Groep, bouwbedrijf
• 1985 Sylvia Tóth, Content Beheer, uitzendbureau
• 1984 Edna Kavanagh, HEMA
• 1983 Loes Nijhuis, NMB Bank
• 1982 Nicole Beijer-Keulers, Bouwbedrijf Hub. Keulers
• 1981 Lenie de Beus, Nederlandse Wegtanker Maatschappij, transportbedrijf