Wie maakt carrière en wie niet?

Negen tips om carrière te maken

Wie maakt carrière en wie niet?

Op een wand wordt een grote foto geprojecteerd van Sara. Ze is een 'talent' van ABN AMRO, het managementteam van haar business unit zit om een ronde tafel en kijkt naar de foto met daarnaast een opsomming van Sara's recente activiteiten en haar competenties. Haar baas, Wilfred, houdt een presentatie: Sara heeft de nodige saleservaring, is volhardend als een pitbull, haar gedrevenheid werkt aanstekelijk. Wilfred is blij met haar, zeker nu op zijn afdeling vier mensen weg zijn door ziekte en zwangerschapsverlof.

Kansen
Maar ze heeft nog nooit leiding gegeven, merkt iemand op. Wordt het niet eens tijd dat ze die competentie aan haar lijstje toevoegt? Sara is toe aan iets anders, zegt haar talentmanager die vanuit human resources contact met haar houdt. Wil-fred gaat akkoord, hij moet niet alleen zijn targets halen, maar wordt ook beoordeeld op de vraag of hij jong talent voldoende kansen geeft. Als Sara vertrekt, rekent de bank hem dat aan. Er verschijnt een nieuwe foto op de wand. Het managementteam bespreekt die dag 25 mensen.

Zo'n talent management review sessie duurt vijf uur en wordt een paar keer per jaar herhaald. ABN AMRO hecht aan talent. In 2005 neemt de bank zo’n 170 trainees aan, jonge academici en een enkele hbo’er, van wie de ontwikkeling op de voet wordt gevolgd. Maar ondanks al die zorg en aandacht, geldt het fenomeen carrière er nog steeds, deels, als een mysterie. Niet iedereen vergaat het zoals Sara. Van de tien trainees die in eerste instantie in de talentpool terechtkomen, vallen er na verloop van tijd vijf af. Sommigen vertrekken, anderen worden talent-af omdat ze zich onvoldoende ontwikkelen. 'We zouden graag weten hoe dat precies werkt,' zegt Robert Charlier (37), hoofd human resources van ABN AMRO, 'daar zou een enorme voorspellende waarde van uitgaan.'

Gokken
Vergelijk het met de paardenraces. Aan de start verschijnen tien vrijwel even goedgetrainde en snelle paarden, maar na 50 meter lopen er een paar op kop. Renpaarden moeten maar aan één eis voldoen, ze moeten heel hard kunnen lopen. Toch is het vooraf aanwijzen van het winnende paard een gok waarmee je geld kunt verdienen, of verliezen. Bij het grote legioen van starters is het minstens zo lastig de winnaars er bij voorbaat uit te pikken.

De trainees van grote bedrijven en ministeries vormen goed studiemateriaal. Ze zijn min of meer gelijk opgeleid, werden onderworpen aan dezelfde strenge selectie, en gaan tegelijk aan de slag. Ook bij hen tekenen de eerste verschillen zich snel af. Charlier: ‘Je ziet na een, twee maanden of ze successen kunnen delen, verantwoordelijkheid nemen, anderen durven aanspreken op hun gedrag. Of ze een sfeer kunnen creëren van: we gaan ervoor.’

Maar wie vallen er dan zo snel af, hoewel ze net nog aan dezelfde eisen voldeden? 'Veel starters kiezen voor entreebanen die niet bij ze passen,’ zegt Annelies van Vianen, die onderzoek doet naar de zogeheten person-environment-fit, als universitair hoofddocent arbeids- en organisatiepsychologie aan de Universiteit van Amsterdam. ‘Er zijn weinig jonge mensen die precies weten wat ze willen. De meesten laten zich, meer dan gezond is, leiden door meningen van anderen en door de situatie waarin ze zitten.'

Prijs
Aan die keuze kan een nare prijs hangen. 'Als het werk  niet lekker loopt, word je onzeker. Je wordt gebrandmerkt als niet- high potential. Voor je het weet zit je in een neerwaartse spiraal.' Niet te lang aanrommelen, is haar devies. 'Bij een volgend sollicitatiegesprek ben je duurder en gaat de werkervaring meetellen. Als iemand in eerste instantie verkeerd koos, zal die werkervaring niet snel relevant zijn. Je moet zeker niet langer dan twee jaar blijven hangen in een baan die niet goed voelt.'

Uit onderzoek blijkt dat de eerste vijf jaar cruciaal zijn voor het verdere verloop van een carrière. Wie het wil maken, moet vroeg bij zichzelf te rade gaan. Waar ben ik goed in? Wat hoort bij mij? Dat klinkt als een open deur, maar de managementgoeroe Peter Drucker wijdde er dit jaar een artikel aan in het januarinummer van Harvard Business Review. Ondanks de energie die werkgevers nu steken in de selectie en het kweken van talent, is het meer dan ooit noodzakelijk om zelf het heft in handen te nemen.

De arbeidsmarkt is complex, er zijn zoveel gespecialiseerde taken en bedrijven dat je meteen de juiste keuzes moet maken. Bovendien, schrijft Drucker, kennen de meeste mensen zichzelf helemaal niet goed. Zeker jongeren zoals ze nu van de universiteit komen: jong, soms thuiswonend, met weinig levenservaring. Drucker geeft voorbeelden van de vragen die mensen zichzelf moeten stellen: onder welke omstandigheden functioneer ik het best? Wat zijn mijn waarden?

Intuïtie
Van Vianen vindt zelfkennis bij het kiezen van een eerste werkgever van belang. 'Maar ik wil ook een pleidooi houden voor intuïtie. Als je ergens solliciteert en je denkt: mwah – luister daar dan ook naar. Mensen die onzeker zijn, willen zaken graag rationeel benaderen, maar daardoor sla je ook informatie over die elders in je hersens ligt opgeslagen.'

Een grote rol is weggelegd voor de werkgever. Die bepaalt de eerste jaren minimaal 50 procent van het takenpakket. Van Vianen: ‘Wij onderzoeken nu hoe leidinggevenden taken verdelen. Mijn indruk is dat zij een spannende taak eerder toevertrouwen aan iemand die hen aan zichzelf doet denken.’ En een imago is zo gevestigd: wie een uitdagende taak goed vervult, zal daar weer voor worden gevraagd.

Omgekeerd: wie zich eenmaal laat kennen als een trouwe uitvoerder, krijgt meer van zulk simpel werk toegeschoven. Ook hier geldt dat de spiraal niet makkelijk te doorbreken valt. Onterecht, vindt ze. 'Mensen kunnen opbloeien als ze iets mogen doen en ontdekken dat ze dat kunnen. Daarmee bouwen ze hun competentiegevoel op.'

Suffig taakje
Het automatisme waarmee de leidinggevende bepaalt wie waarvoor geschikt is, heeft grote gevolgen. Want daarop baseert hij, zo blijkt uit Amerikaans onderzoek, vervolgens zijn oordeel over iemands groeipotentieel. Wie reguliere taken vervult, staat niet te boek als een groeier, hoe goed hij zijn  werk ook doet. Van Vianen: ‘Dat effect is zo sterk dat als iemand alleen maar uitdagende taken krijgt, met één suffig taakje erbij, dat ene taakje het competentieoordeel al drukt.’

Een promovendus van Van Vianen interviewt Nederlandse leidinggevenden over de groeimogelijkheden van hun ondergeschikten en vergelijkt die uitspraken vervolgens met de officiële prestatiebeoordelingen. 'Hieruit stijgt hetzelfde beeld op: mensen krijgen te horen dat het prima gaat, maar intussen vormt zich in het hoofd van de leidinggevende een ander oordeel over hun potentieel.' Starters moeten volgens Van Vianen vooral niet alleen taken kiezen waarbij ze zich veilig voelen. Ze moeten goed opletten welke taken in hun bedrijf of organisatie er uiteindelijk echt toe doen.

ABN AMRO doet er niet voor niets veel aan om de automatische taakverdeling en imagovorming in het begin tegen te gaan. Charlier: 'Daarom zijn onze managers nu medeverantwoordelijk voor de ontwikkeling van de talenten die ze onder hun hoede hebben. Trainees hebben bovendien een mentor en een talentmanager van human resources met wie ze kunnen overleggen.'

Valkuil
Veiligheid zoeken geldt als een valkuil waar jonge carrièremakers, met name van het vrouwelijke geslacht, maar al te makkelijk in vallen. Een strategie van aanpassen en aardig zijn, biedt op korte termijn geborgenheid, maar werkt op lange termijn funest. 'Probeer niet te scoren door een belangrijke rol in de groep te vervullen. Iemand die voortdurend sociaal en attent is, oogst dankbaarheid, maar dimt tegelijkertijd zijn toekomstperspectief,' zegt van Vianen. Charlier verwoordt het zo: 'Talenten moeten kritisch blijven, ten opzichte van zichzelf maar ook ten opzichte van de organisatie. Sommigen passen zichzelf te snel aan, dan zie je dat hun ambitieniveau daalt.'

Wie alles optelt, zou bijna denken dat het mysterie carrière zo’n beetje is ontrafeld. Valkuilen vermijden, verantwoordelijkheid nemen en klaar is Kees. Maar mannen en vrouwen die het echt ver schopten, hoor je vaak zeggen dat ze 'erin zijn gerold' en dat 'de omstandigheden gunstig waren'. Charlier: 'Dat gebeurt bijvoorbeeld als een baas stevig promotie maakt – in zijn kielzog stijgen anderen mee. Sommigen omdat ze het gat mogen vullen, anderen omdat de baas ze meeneemt naar zijn nieuwe werkomgeving.'

Van Vianen: 'Een psychologische fout die we allemaal maken is dat we wat mensen overkomt zoveel mogelijk toeschrijven aan persoonlijke kenmerken. Wie een hoge positie verwerft, heeft dat zelf afgedwongen, denken we dan.' Mensen kunnen domweg in gunstige situaties terecht komen. Toeval en geluk bestaan echt, ook bij carrières.

9 TIPS
> Voor het vinden van de juiste baan is zelfkennis nodig
> Denk vooral niet dat je jezelf al voldoende kent, dat is niet zo
> Gebruik ook je intuïtie bij het accepteren of afslaan van een baan
> Zorg dat je zo snel mogelijk uitdagende taken krijgt
> Blijf niet langer dan twee jaar hangen in een baan die niet goed voelt
> Wees niet te aardig voor de groep
> Pas je niet te veel aan
> Een goede prestatiebeoordeling wil nog niet zeggen dat de baas je ook potentieel toedicht
> Zijn de omstandigheden gunstig, grijp dan ook je kans

Door Petra ter Doest

Dit artikel verscheen eerder in Elsevier Thema Carrière, mei 2005